贵州日报  2022-08-28  第04版：综合

遵义交旅投资（集团）有限公司（以下简称遵义交旅投集团）系遵义市属国有企业，自去年12月启动深化内部改革以来，该集团紧紧围绕“降本、止亏、增效”的改革要求，成立专门领导机构，制定实施了“1+9”改革方案，通过“简、降、建”三个抓手，立足资源禀赋，发挥比较优势，着力推进深化内部改革，使改革发展各项工作初见成效。

精简机构 压缩人资成本

遵义交旅投集团通过深入下属企业调研、听取下属企业建议、主要领导多次召开工作调度会议，研究制定了《精简法人户数方案》，编制企业重组前后管理架构图等，采取受托管理、股权划转、适时注销等方式，开展所属企业兼并重组工作。

为进一步压缩人力资源成本，遵义交旅投集团以“三精简”为出发点，打开了深化内部改革的新局面。

针对部分下属企业主体业务单一、经济总量小、人力成本不断增加的特殊情况，该集团通过对业务相近企业兼并重组、无债务无业务企业一律注销的原则，将下属一级子企业从原来的21户精简为现在的10户，全集团法人户数从过去的172户缩减为现在的84户。

通过对内设机构权责分布、运行分析，集团本部内设机构由原来的12个精简为现在的10个，下属一级子企业内设机构一律压缩到6个以内。

在精简管理人员方面，集团中层干部一律原地起立、双向选择、竞争上岗，通过先开展本部内设机构管理人员、后开展下属一级子企业班子成员的分级分批竞争上岗方式，中层干部从改革前的112人精减到81人。

降本增效 节约管理成本

降本增效，是企业发展永恒的主题。遵义交旅投集团立足自身实际，严格压缩管理费用、降低财务成本，紧紧围绕“2022年费用较2021年压缩20%以上”的目标任务，按照“无预算、不支出”的原则，不断压缩行政管理费用，节约成本开支。今年1-6月，行政管理费用同比减少约29%。

同时，遵义交旅投集团牢牢抓住新国发2号文件带来的政策机遇，狠抓项目谋划、资产盘活，取得了明显效果。

为进一步提升工作效率，结合当前形势，遵义交旅投集团根据公司实际情况，制定印发了相关考核办法，全体干部职工根据认领任务完成情况，月底考核兑现绩效工资，实行多劳多得，充分激发了全体干部职工干事创业激情。

目前，遵义交旅投集团通过做实改革措施、激发内生动能，企业管理更加规范，干部员工干事创业活力得到进一步激发，融资化债及生产经营各项工作取得明显成效。其中：今年1-6月，企业实现融资到位资金约62亿元；完成新增资产价值约21亿元。

组建市场主体 培育新增长极

为推动企业实体转型发展，遵义交旅投集团组建了遵义全域旅游集团、遵义红粱集团等新市场主体，并将之纳入深化内部改革的重要内容。

为优化顶层设计，该集团编制了遵义全域旅游集团、遵义红粱集团两家新市场主体组建方案，并将两家新市场主体纳入一级子企业序列管理，配齐配强领导班子，健全完善党委会议、董事会议、经理层会议、监事会议议事规则和“三重一大”决策管理制度，规范了决策程序，权力得到有效制衡。

立足自身资源实际，该集团通过将下属二级公司划转、资源资产优先配置等方式，推动新市场主体做实做强。在组建遵义全域旅游集团时，将遵义红色培训有限公司、遵义云门囤航运公司、赤水丹霞旅游公司股权进行划转，并将遵义云门囤景区，赤水四洞沟景区、赤水丹霞旅游区（大瀑布景区、佛光岩景区、燕子岩景区）、赤水竹海国家森林公园、贵州赤水桫椤国家级自然保护区等7个景区经营权，以及遵义市旅行社、遵义北辰旅游客运公司经营权委托给遵义全域旅游集团代管，充实了遵义全域旅游集团底层资产和运营能力。

在进行股权、资源优化配置的同时，督促和指导新市场主体大力发展实体产业，不断壮大资产规模，有效增加新市场主体现金流，为企业融资化债注入强心剂。新市场主体遵义红粱集团采取“公司+基地+合作社+农户”的订单种植模式，通过与15个县区政府、专业合作社、村级股份经济合作社、种植户合作发展种植基地，合同种植面积达60万余亩，为拓展市场奠定坚实基础，还为发展壮大村级集体经济，助力乡村振兴贡献国企力量。 （唐正平 王忠枢）