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遵义交旅投集团三个抓手激活发展动能

来源:    浏览数:102    发布时间:2022/8/29 9:16:12

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贵州日报  2022-08-28  04版:综合


遵义交旅投资(集团)有限公司(以下简称遵义交旅投集团)系遵义市属国有企业,自去年12月启动深化内部改革以来,该集团紧紧围绕“降本、止亏、增效”的改革要求,成立专门领导机构,制定实施了“1+9”改革方案,通过“简、降、建”三个抓手,立足资源禀赋,发挥比较优势,着力推进深化内部改革,使改革发展各项工作初见成效。

 

精简机构 压缩人资成本

 

遵义交旅投集团通过深入下属企业调研、听取下属企业建议、主要领导多次召开工作调度会议,研究制定了《精简法人户数方案》,编制企业重组前后管理架构图等,采取受托管理、股权划转、适时注销等方式,开展所属企业兼并重组工作。

 

为进一步压缩人力资源成本,遵义交旅投集团以“三精简”为出发点,打开了深化内部改革的新局面。

 

针对部分下属企业主体业务单一、经济总量小、人力成本不断增加的特殊情况,该集团通过对业务相近企业兼并重组、无债务无业务企业一律注销的原则,将下属一级子企业从原来的21户精简为现在的10户,全集团法人户数从过去的172户缩减为现在的84户。

 

通过对内设机构权责分布、运行分析,集团本部内设机构由原来的12个精简为现在的10个,下属一级子企业内设机构一律压缩到6个以内。

 

在精简管理人员方面,集团中层干部一律原地起立、双向选择、竞争上岗,通过先开展本部内设机构管理人员、后开展下属一级子企业班子成员的分级分批竞争上岗方式,中层干部从改革前的112人精减到81人。

 

降本增效 节约管理成本

 

降本增效,是企业发展永恒的主题。遵义交旅投集团立足自身实际,严格压缩管理费用、降低财务成本,紧紧围绕“2022年费用较2021年压缩20%以上”的目标任务,按照“无预算、不支出”的原则,不断压缩行政管理费用,节约成本开支。今年1-6月,行政管理费用同比减少约29%。

 

同时,遵义交旅投集团牢牢抓住新国发2号文件带来的政策机遇,狠抓项目谋划、资产盘活,取得了明显效果。

 

为进一步提升工作效率,结合当前形势,遵义交旅投集团根据公司实际情况,制定印发了相关考核办法,全体干部职工根据认领任务完成情况,月底考核兑现绩效工资,实行多劳多得,充分激发了全体干部职工干事创业激情。

 

目前,遵义交旅投集团通过做实改革措施、激发内生动能,企业管理更加规范,干部员工干事创业活力得到进一步激发,融资化债及生产经营各项工作取得明显成效。其中:今年1-6月,企业实现融资到位资金约62亿元;完成新增资产价值约21亿元。

 

组建市场主体 培育新增长极

 

为推动企业实体转型发展,遵义交旅投集团组建了遵义全域旅游集团、遵义红粱集团等新市场主体,并将之纳入深化内部改革的重要内容。

 

为优化顶层设计,该集团编制了遵义全域旅游集团、遵义红粱集团两家新市场主体组建方案,并将两家新市场主体纳入一级子企业序列管理,配齐配强领导班子,健全完善党委会议、董事会议、经理层会议、监事会议议事规则和“三重一大”决策管理制度,规范了决策程序,权力得到有效制衡。

 

立足自身资源实际,该集团通过将下属二级公司划转、资源资产优先配置等方式,推动新市场主体做实做强。在组建遵义全域旅游集团时,将遵义红色培训有限公司、遵义云门囤航运公司、赤水丹霞旅游公司股权进行划转,并将遵义云门囤景区,赤水四洞沟景区、赤水丹霞旅游区(大瀑布景区、佛光岩景区、燕子岩景区)、赤水竹海国家森林公园、贵州赤水桫椤国家级自然保护区等7个景区经营权,以及遵义市旅行社、遵义北辰旅游客运公司经营权委托给遵义全域旅游集团代管,充实了遵义全域旅游集团底层资产和运营能力。

 

在进行股权、资源优化配置的同时,督促和指导新市场主体大力发展实体产业,不断壮大资产规模,有效增加新市场主体现金流,为企业融资化债注入强心剂。新市场主体遵义红粱集团采取“公司+基地+合作社+农户”的订单种植模式,通过与15个县区政府、专业合作社、村级股份经济合作社、种植户合作发展种植基地,合同种植面积达60万余亩,为拓展市场奠定坚实基础,还为发展壮大村级集体经济,助力乡村振兴贡献国企力量。 (唐正平 王忠枢)


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